属人化を消す発想は、営業組織で先に試していた「誰が担当しても同じ結果になる」仕組みは、採用や評価だけの話ではない。 読む → 組織は、人ではなく戦略から設計する「今いる人」ではなく、勝つための戦略から必要な人を定義する。 読む → 転職回数だけで書類選考を切っていませんか回数の足切りだけでは見えない、一貫性の見極め方。 読む → 転職回数が多くても評価できる、2つのキャリアパターン回数の裏にある「一貫性」を読み取る。 読む → 内定者フォローを軽視すると、最後の最後で辞退される内定はゴールではなく、入社までの入口にすぎない。 読む → 一次面接と二次面接、同じことを聞いていませんか面接ごとに何を確認するかを分ける、という発想。 読む → ジョブチェンジは「権利」ではなく「機会」意欲と適性が伴って初めて機能する制度。 読む → Willだけでは採用しない——年収ダウンのリスクをどう考えているか熱意の裏側にある、経済合理性という視点。 読む → 面接後のフィードバックは、なぜ「その日のうち」に書くべきか記憶が薄れたフィードバックは、使える情報にならない。 読む → 降格は「処分」ではなく「職務の再調整」降格後も、キャリア再構築の機会は続く。 読む → 目標設定の「先行指標」と「遅行指標」——なぜ役職で配分を変えるのか新人とマネージャーに、同じ物差しを使わない理由。 読む → 昇格審査の「卒業要件」と「入学要件」という考え方頑張っているから、ではなく次の職務を任せられるかで見る。 読む → 評価の年間サイクルは、7つのステップでできているどこか1つを丁寧にしても、サイクル全体が機能しなければ意味がない。 読む → 書類選考で見るべき「危険信号」——転職回数以外にもある目のつけどころ退職のタイミングと、書類の作り込みが教えてくれること。 読む → 「助けがあればできる」は未達——評価尺度の線引き「頑張っている」と「基準を満たしている」は、別の話。 読む → コンピテンシーとは何か——行動を測る5段階の物差し知識やスキルではなく、行動の質を測るための共通言語。 読む → 採用チャネルは「費用対効果」で選ぶものなんとなく効いている気がする媒体ほど、見直す価値がある。 読む → 逆質問に表れる、候補者の思考の質良い逆質問は、良い前提の上に立っている。 読む → 評価は「誰が」決めるのか——一次評価者・二次評価者・人事の役割分担評価は一人で決めるものではなく、役割を分けて公平になる。 読む → 二次面接は「過去の実績」と「入社後の動き方」で見る「成果を出した話」は誰でもできる。差がつくのは語り方。 読む → 1時間の面接を、どう設計するか——15分刻みで区切るという考え方時間配分を面接官任せにしない、という発想。 読む → なぜ「いい人だと思ったのに」が起きるのか面接官の「見る目」ではなく、物差しの違いを疑う。 読む → 一次面接の「3つのケース」——キャリア観・仕事観・選択の一貫性を分けて聞く面接官によって深掘りする内容がバラバラにならないために。 読む → 「役職」と「ジョブグレード」は何が違うのか年次でも役職でもなく、職務の価値で等級を決める。 読む →