評価制度や採用基準の設計を専門にする前、急成長スタートアップで営業組織を率いていた時期があります。そこで最初に突き当たった壁は、「なぜこの人は売れて、あの人は売れないのか」を、コンピテンシーレベルで定義できていない問題でした。これは、後に採用や評価の現場で繰り返し見てきた崩れ方と、驚くほどよく似ていました。

「センスがある人」で片付けると、組織は伸びない

売れる担当者の成果を「センス」「経験」で片付けてしまうと、その人が抜けた瞬間に再現できなくなります。属人化した組織は、一時的には強く見えても、拡大や交代のたびに脆さが露呈します。これは営業に限った話ではなく、採用基準や評価制度が言語化されていない組織とまったく同じ構造です。

売れる理由を、行動レベルまで分解する

そこでやったのは、成果を出している担当者が無意識にやっている行動を、録音文字お越ししたものの類型化と層別、更にはヒアリングを通じて言語化していく作業でした。トーク力ではなく、どの段階で何を確認し、どう次のアクションにつなげているか。感覚を行動の物差しに変換できれば、育成にも評価にも使える基準になります。これは、このサイトで扱っているコンピテンシー設計と、方法論としてはほぼ同じ作業です。

属人化の解消は、採用・評価だけの話ではない

立場を変えるたびに、業界も課題も違って見えました。それでも行き着く先はいつも同じで、「判断や成果が、特定の個人に依存しない仕組みを作る」という一点でした。営業組織で先に体感したこの発想を、今は採用基準・評価制度という形で提供しています。畑は違っても、やっていることの中身は変わりません。